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2 早起的鸟儿有虫吃（第2页）

英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。

这次的转型英特尔公司完全采取积极主动的方式。

当时他们的微处理器业务经营得有声有色，486奔腾芯片也已顺利批量生产上市。

这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。

英特尔公司的通讯事业部也表现相当优异。

于是格罗夫警觉到英特尔应该借着自身在个人电脑上的优势，涉足新成型的通讯与多媒体世界。

他还特别将这个新电脑产业命名为“个人电脑与通讯工业”

。

在第二次转型过程中，格罗夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视频会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。

1991年11月在拉斯维加斯电脑展上，格罗夫在专题演讲现场又表演了一回，再次加深所有人对转型方向的认同。

英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。

英特尔公司的创始人之一摩尔在1975年预言计算机芯片的威力每18个月增加一倍。

格罗夫作为首席执行官所做的一切就是完美地兑现这一“定律”

。

英特尔持续不断地为PC机厂商提供最新的芯片以驱动每一代崭新的、激动人心的个人计算机。

但摩尔定律并不是一个物理定律，而是一个“技术和商务”

的定律。

摩尔定律不断在一个个规律的周期中得到证实：计算机制造商和软件公司开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能；英特尔不断生产出新的芯片满足需求。

英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。

看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。

忧心忡忡的格罗夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。

于是在1997年前后格罗夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。

格罗夫宣告，英特尔将创造需求。

他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，将没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。

所以我们得为自己的微处理器创造用户和用途，靠开发、投资和观念的转变使市场成长，我们就能够赚钱。

为了向生死攸关的战略转移，早在几年前，格罗夫就已经实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。

他投资于与微处理器没有多少关联的项目，但却促进了市场的发展。

格罗夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。”

然而格罗夫成功地带领英特尔公司度过了磨难。

他曾经说：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”

过去的十年中，格罗夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了不可磨灭的印记。

而在今后的发展中，失败和成功都将以十倍速的节奏发生，在这样的情况下生存之道何在?格罗夫说：“在雾中驾驶时，跟着前面车的尾灯灯光会容易很多。

‘尾灯’战略的危险在于一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心和能力。

而在我看来，做一个追随者是没有前途的。

早早行动的公司将是影响未来工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

批注：

做一个追随者是没有前途的。

早早行动的公司将是影响未来工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。